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原标题:京东CSO廖建文首次内部分享:定义未来,超越竞争

近日,前长江商学院副院长廖建文教授首度以京东集团首席战略官的身份,在京东创新大赛上发表公开演讲,分享他对于企业创新与竞争、零售新格局的思考。他表示,竞争趋优会走到模仿,竞争求异才能走到创新;竞争最好的标准不是靠近对手,而是如何更好的满足客户的需要。在消费和科技快速变化的今天,零售与零售的基础设施正在被改变。我们更应该站在行业终极看现在,定义未来,超越竞争。与其求好,不如不同。

以下是廖建文演讲全文:

非常高兴看到关注京东创新的同事们,在此见证“京芽”创新项目的评选,特别希望在不久的将来不仅看到京芽,还能看到京苗、京树。京芽是创新的起点,我也非常赞同今天会议的主题——冲破边界,新动未来。这里有两个重要的概念,边界、未来。创新有非常多的形式,有产品创新、流程创新、商业模式创新、管理创新,有一系列不同的创新,创新还有渐进式、激进式等不同形式的创新。

今天我要分享如何理解突破边界,如何定义未来的创新。

这个“创新”,和一般讲的创新不太一样,为什么在这个时候讲创新,这与当前零售所面临的时代有关系。今天零售所面临的变革时代,智能化改变零售时代里,我们应该思考另一类创新,这类创新的思考不会否定在座思考的创新,但是我希望挑战在座每一位思考,来谈另一类创新。这类创新能够真正达到定义未来,超越竞争的创新。这种创新真正能去诠释一个企业成功和失败。

看一个简单的例子,2007年之前看不同手机,问在座喜欢什么手机,毫无疑问,你会想到摩托罗拉、诺基亚。在2007年的时候诺基亚有很多新产品,都在不断的满足各种用户的需求,诺基亚的思维模式是:白领需要什么手机,不同用户需要什么手机,不同手机满足不同需求,导致产品多样化。2007年出现了另一类手机,iPhone。为什么诺基亚没有想到走苹果这种形式呢?而苹果手机的出现重新定义了手机行业,今天大家知道手机行业里90%的利润被苹果手机一家占领。苹果进入手机行业没有模仿、跟随诺基亚做的手机,甚至做更牛的手机,而是重新定义了行业,改变了这个行业的规则。

再来看,福特的T型汽车,从上世纪开始,它定义了汽车行业的标准,到今天出现了无数车,所有的车,看过去汽车行业100多年的发展历史,基本的框架没有发生太大变化,无非把排气系统做得好,做内饰,仅此而已。竞争的结果导致三大企业、全球领先的企业,但是没有想到改变汽车行业的不是这三大汽车企业,而是没有做过汽车的特斯拉。它对其他行业的改变,包括无人驾驶对汽车的改变,不是改变汽车本身,而是汽车生态系统和价值链。这个改变和原来传统汽车所有的竞争优势都不相关。而同时,对于新进入汽车行业的特斯拉讲,它没有思考福特怎么做车,没有思考如何把车做一个超越福特的性能,而是用一个全新的创新思维改变汽车行业的游戏规则。

我们讲索尼专卖店,传统专卖店的游戏规则是把产品陈列在货柜上,通过什么形式使用户浏览更多的产品,产生销售机会。在《乔布斯自传》中,乔布斯讲述了他如何进入零售行业,为什么苹果进入零售行业一下子改变了零售行业的规则。当时苹果进入零售行业时,请的第一个零售CEO是做传统零售的,在仓库里面,这位CEO秘密把零售终端搭建好,乔布斯没有通过,重新设计。今天苹果的零售店成为全球每平方米销售额最高的零售店。苹果零售的游戏规则不是按传统的零售概念来,而是如何让用户体验产品。在我们来看,传统零售,今天的AZONGO,它改变的不仅是零售类场景,而是科技完全被改变。

在京东,刘总从线下走到线下时融到第一笔钱,那时候当当如日中天,当时的电商环境,今天的京东是后来者。大家可以想象,我们认为互联网是轻模式、轻资产,但没想到刘总决定把融的钱用来自建物流,恰恰是这样,冒天下之大不韪干物流奠定了物流持续发展的竞争力。也意味着,当时京东没有看当当网怎么做,其他电商怎么做,而是看到行业的终极,我们该怎么做。今天我们的物流成为公司持续成长的立足之本。

竞争求异与竞争趋优

其实这几个创新,很大程度上没有模仿,没有跟随竞争对手怎么做,而是重新打破行业的边界,重新定义我们的未来。这里面代表了两种不同的竞争思维,竞争趋优还是竞争求异,当竞争求异的时候我们反而做的更好,竞争趋优会走向同质化。这代表了这种不同竞争的思维模式,我们如何思考竞争,决定了我们如何竞争。当我们竞争趋优的时候,我们的关注点是竞争对手,我们竞争对手怎么做,我们怎么做,这只能跟竞争对手靠得最近,但是无法超越,也使得我们慢慢失去了对消费者的关注,把超越竞争对手变成我们竞争的目的,而结果是竞争的趋同化。竞争最好的标准不是靠近对手,而是我们认为什么是适合客户的,什么能够创造新的行业。

今天对京东来讲,这种思维改变尤其重要,因为我们面临的竞争对手,真正超越竞争对手的不是跟京东做的一样,而是跟京东做的不同,在创新层面要跳到更高层面思考问题,如何去创新,而不是模仿。

竞争求异才能走到创新,竞争趋优会走到模仿。

与其更好,不如不同。

这两个层面的思维逻辑决定了我们如何定义竞争的问题,而这种竞争的思维在当下这个时代变得尤其重要。为什么?因为零售的本身面临一个新的时代变革。我们经常讲这是一个最好的时代,也是一个最糟糕的时代。最好的时代是一切皆可能,永远不变的是变化本身。最糟糕的是当你延续过去的商业模式,你会变得最糟糕,在变化的时代,过去的商业模式都会面临挑战。

这意味着我们首先思考一个核心问题,今天零售处在什么时代,我们思考什么样的创新?如果把零售和汽车行业做类比,今天我个人认为,今天的零售行业相当于过去的汽车行业一样,过去汽车100年没有发生变化,今天电动汽车、无人驾驶重新定义汽车行业,它不仅是把汽车变成了一个电脑加四个轮子,更重要的是让整个汽车的系统、生态体系发生改变,这种改变的结果,会形成新的行业标准,而新的行业标准形成之后会出现新的创新。

讲到零售,最近的10年、15年也面临同样的问题,今天我们讲人工智能,所有的技术,其实在根本上都在改变我们零售的基础设施。

具体讲,有几个方面的变化,当然很多人会讲,零售的本质是不变的,成本、效率、体验,这没有问题。这个行业的本质不会变化,但是什么会发生变化?创造行业本质的价值方式和获取价值的方式在发生变化。这个变化有两个驱动因素:消费变化和技术变化。

消费代表几个方面,第一,消费者需求的多变化、多场景,第二,代表消费者的参与感,第三个是消费者个性化的需求。这使得未来的零售必须走到“千人千面”。为什么所有行业都在谈“精”这个概念,精准医疗、精准健康、精准农业。“精”意味着需求的颗粒度变得非常小,由工业化时代的规模经济走向单元经济。技术的变化,所有的场景数据化,结果形成数据的网络协同,最终走到智能。

回想传统行业,未来所有的运能由人工智能驱动。为什么零售以后的10到15年基础设施将发生变化,这意味着整个行业要重新定义,重新定义的结果,思考创新的时候,不应该仅仅延续过去零售的游戏规则。如何思考创新,这种创新改变行业的边界,重新定义我们的未来。

这种变化,以至于价值创造方式由过去链条式变成组合式,通过高效的智能化的手段把价值链不同的环节有机组合,而这种组合不仅赋能京东的零售场景,还能赋能其他零售场景,使得京东更加开放。

未来京东的创新不仅是思考零售创新,更是如何创造未来的零售设施。

深挖确定性与开拓可能性

对初创企业讲可以在白纸上画美好的图画,对京东这样的企业讲,在过去十几年沉淀了非常不错的基础设施和竞争优势,一方面深耕零售,另一方面创造新的基础零售设施。这意味着对一个企业挑战非常大,一方面深耕,一方面要探索。在动荡的时代,动荡本身不可怕,可怕的是延续过去的逻辑。这个逻辑一方面会面临两方面挑战,一条线里面,过去的逻辑,在为我们创造现金流和利润,过去的逻辑服务我们的客户,同时我们要定义新的行业,定义新的场景,这个场景能够改变现有的行业,这是非常非常重要的矛盾两方面。

对于京东这样的企业讲,如何深挖确定性,同时开拓可能性?

确定性代表什么?确定的商业模式,确定的业务需求,确定的竞争手段,确定的运营模式。开拓可能代表当零售发生大变革的时候,当技术发生大变革的时候,它提供了重新定义行业的可能性,对于我们的企业来讲面临两个非常强烈的矛盾,这里我们可以把它比喻为“海军与海盗”的矛盾。深挖确定性代表系统性、规范性模式,深耕已知的市场,深挖确定性,这是海军的模式;海盗的模式,代表灵活性、对风险的承担,海军的模式代表对风险的降低。

在今天面临的挑战是,如何既有海军同时有海盗,相信在座的各位属于海盗。海军和海盗,一方面强调业绩,另一方面强调新机会,一方面强调系统,同时强调变化,一方面强调结构,一方面强调混乱,一方面拥抱风险,另一方面降低风险。公司文化层面如何处理海盗和海军关系,如何给在座海盗们一个空间去拥抱风险。这是一个重要的课题。

面对未来的零售,当零售发生变革的时候,如何像谷歌X一样,找到下一个激动人心的机会。谷歌X定义的方式方法,三个圈,第一个是,至少影响十亿人,没有影响十亿人的机会不要谈;第二,有一个技术突破;第三,全新的方法。以至于在谷歌X里面,它的项目一出来,就能改变一个行业。比如要解决WiFi和系统问题,不是去修基站,而是利用热气球,比如利用隐形眼镜片传递健康等数据和信息。为什么这三个圈交叉是创新呢,它改变的不是流程,而是重新定义边界。我跟谷歌X的主任聊天说风险是不是很大,他说恰恰更低。打个比方,让凌晨凯设计汽车,设计到250迈,在现有的引擎上面增到250迈,如果给到1000迈一小时的时候,必须把过去所有汽车引擎逻辑推翻,重新设计。

人的思维,行业边界被打破,往往是我们重新定义未来的机会,而不是依赖过去定义未来。今天我们在零售阶段,当零售重新被定义的时候,我们更应该站在未来看现在,对行业终级未来判断。思维逻辑不应该是站在现在定义未来零售,这是对海盗们的建议。

有道无术、术尚可求,有术无道,止于术。创新是一个术,术和道的关系在哪,当对未来战略看非常清楚的时候,术可求,没有道,术只是术,没有对行业有改变,创新不应该仅局限于实用主义,更重要的是源于热爱、好奇和改变世界的勇气。前面讲的几个例子,特斯拉、手机、做物流,都有重新定义行业的勇气,也代表了对行业深刻的洞见和远见。

真正定义未来的方式是创造未来。所以什么是京东下一个BIG THINGS?

2月份刘总开年大会的讲话里提到一个很重要的概念:京东过去一切规零,京东成就过去12年,是因为京东的决策,京东做物流,物流成为京东的BIG THING,什么定义京东下一个未来,这是对我们自己的挑战,也是对京东的挑战。

最后我想分享给大家一个视频《疯狂的人》,大家可能非常熟悉这个视频,早期苹果创业的时候一个广告,希望在座的有那么几个疯狂的人,创造下一个京东BIG THINGS。

今天京东在零售的地位,处在零售行业的转折期,希望我们重新定义未来,希望我们每一个人都有创新的思想。

作者:乔雪峰

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来源:金华新闻网 作者: 责任编辑:陈思
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